查看详情>> 引言：隧道里的灯 第一单元：问题与问题意识 什么是问题 问题意识 海尔问题观：6S大脚印案例 第二单元：问题解决流程 问题发掘 问题分析及确认 问题解决 问题分析解决的程序 案例：硕鼠掉进米缸的思维决策问题 第三单元：发现、分析和确认问题的技巧 敏锐的观察力 科学的发现问题的能力 分析和确认问题的原则 分析和确认问题的方法 日本企业管理者的问题观念剖析 运用5WHY法巡查问题及案例 日本企业“六不”问题改善法 第四单元：解决问题的技巧 创造性解决问题应遵循的原则 创造性解决问题的方法 头脑风暴法、心绘法、鱼骨图 问题解决过程与决策 决策的科学分类 SWOT决策分析工具 问题解决案例 第五单元：标准化的技巧 什么是标准化 标准化的作用 标准化需要注意的问题 标准化的方法  案例：通用汽车4S店 

查看详情>> 前言 这个单元介绍了情境领导®Ⅱ模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和领导型态测评工具，来获得最大的培训收益。 单元一 ——未来领导力 这个单元中，你将通过河流的比喻，了解到，在当今迅速变化的组织和环境中，什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长，同时明白在变化过程中需要花时间去反省，需要往后退一步，观察你所管理的员工，聆听他们的对话，因为如果没有听到员工所关注的内容，那么组织整体的目标就会偏移。你将发现，在发展员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。 单元二——信念与基石 在这个单元中，你将了解到领导力的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“最佳风格”的领导力，为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到，情境领导®Ⅱ是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展，并且双方在这个问题上能达成共识。在了解情境领导®Ⅱ对业务结果的积极影响的同时，你也将接触到情境领导者的三项技能。 单元三——诊断：情境领导的第一项技能 诊断是领导者所需具备的一种能力，帮助领导者通过衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用最恰当的领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境领导®Ⅱ模型。 单元四——灵活性：情境领导的第二项技能 灵活性是一种能力，让领导者能自如地使用完全不同的领导型态。四种领导型态（指令、教练、支持、授权）将一一展开，详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种领导型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要，并且通过演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。 单元五——领导型态与发展阶段相配合 在这个单元中，你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的领导型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。 单元六——情境领导®Ⅱ技能演练 这个单元提供大量的练习，让你掌握情境领导者所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用第一种领导型态（指令）去提高员工的工作能力，怎样使用第二种领导型态（教练）去提高员工的工作能力和工作意愿，怎样使用第三种领导型态（支持）去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样使用第四种领导型态（授权）去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，你也将学习怎样通过紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。 单元七——建立伙伴关系：情境领导的第三项技能 这个单元中，你将了解到怎样通过建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标，对应该采用的领导型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。 单元八——行动计划 为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导®Ⅱ工具箱中的工具，以帮助你把情境领导者的技能运用到实际工作中去。   【情境领导®Ⅱ的强项和优势】 情境领导®Ⅱ模型已经通过时间的验证。这个模型在1969年被首次开发出来，之后，依据最新的领导力研究结果，经历了不断的更新和改进。情境领导®Ⅱ的基本理念到今天仍然可行，正如当初刚被开发出来时，它能适应当时的情况一样。情境领导®Ⅱ的概念内容、基本理念和基于研究结果的本质特征，让它成为今天最广泛使用、最受推崇、最具公认的领导力模型。 情境领导®Ⅱ由肯·布兰佳和他的咨询团队一起研发出来，他们是一群具有丰富商业运作经验的人，他们撰写和讲授布兰佳®课程，他们向个人、团队和组织提供咨询服务。 情境领导®Ⅱ拥有广泛的研究基础，并且与人们的智力及情感达成共鸣。 情境领导®Ⅱ是唯一的一门无论在内容还是在形式上都行之有效的领导力课程。 情境领导®Ⅱ有一个强大的框架体系，展现有效领导行为究竟是怎样的，并且提供一系列课程来训练相关的技能。 情境领导®Ⅱ是目前市场上少数的那些能将培训与业务目标连接起来的课程，个人、团队和组织目标在培训开始前就已经建立了。 情境领导®Ⅱ使用的培训形式和活动让学员更加投入，以学员为中心，而不是以讲师为中心。 结果和影响是关键。情境领导®Ⅱ关注于那些能改善实际工作的具体工具和流程。它没有泛泛的角色扮演和技能练习，而是更多的现实情境的模拟。课程中的每个练习都反映出现实工作中的情境。 情境领导®Ⅱ让领导者学习不仅仅要依靠记住的技巧来针对某一特定情境做出反应，还需要学会脱离这些情境去分析、诊断、思考和应用这些概念。 情境领导®Ⅱ提供具体的步骤去改变行为，因为它让人们了解到怎样将意愿转化为行动。   【课程收益】 整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。 知识 在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解： 员工的不同发展阶段和四种领导型态 如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工 建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展 怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境 使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响 技能 在这个层面，领导者掌握以下几方面技能： 诊断在关键任务环境中员工的发展阶段 在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®Ⅱ的语言 发展主动性高、生产力强的团队成员 调整自己的领导型态，以适应不同的情境 学会怎样指导员工，怎样支持员工 提高沟通技巧 个人和组织收获 在这个层面，领导者懂得如何运用情境领导®Ⅱ去实现或达到以下目标： 在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织 调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现 建立一种共同的语言和行动准则 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动 建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题 降低员工流失率和旷工率 提高员工保留率 提升个人和组织生产力 全方位提升工作满意度和团队士气 提高内部和外部客户服务水平 建立领导力标杆   【授课形式】 “情境领导®Ⅱ”课程的授课形式中，大约有30%是理论讲授部分，另外70%是演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节，以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导®Ⅱ”模型。 【肯·布兰佳介绍】 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。作为一名作家，肯的影响非常深远。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。他与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》在全美畅销了22年，销量超过1500万册，并先后被翻译成27种语言出版，影响了整整两代经理人阶层，《一分钟经理人》也因此成为了美国20余年来最畅销的管理著作之一。如今，他在书当中所讲述的内容已经成为全美所有高效经理人的“常识”。 布兰佳博士由于在管理、领导和演讲领域的贡献而得到过许多奖项与荣誉，包括“全美演讲者联合会”最高荣誉“卓越同侪奖”（CPAE）和“国际演讲协会”的“金槌奖”。1996年，“美国培训与发展协会”授予他“人力资源发展卓越贡献奖”，以官方形式确立了肯·布兰佳在人力资源开发领域的权威地位。国际管理委员会（IMC）授予他的“威尔伯·麦克菲勒奖”使他在管理史上得以同彼得·德鲁克、爱德华·戴明同列。

查看详情>> 第一单元：目标、绩效与绩效管理 什么是目标？ 思考：经理人在工作中的困惑 ■为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？如此等等，还可以举出很多，我们思考过没有问题到底出在哪里？ 企业绩效管理的理念 绩效管理VS绩效考核 部门经理的角色和任务 第二单元：目标的制定 如何制定出理想的目标？ 什么是目标管理？其核心？ 目标制定的步骤 目标要数量化和具体化 好目标的大六大特征 如何制定计划？ 制定计划 制定计划的基本步骤 案例：制定计划方法 第三单元：目标管理的实施 目标的执行 下属如何执行目标？ 上级如何协助下属执行目标？ 如何确保目标的执行？ 目标执行过程中的跟踪检查 跟踪检查的目的是什么？ 跟踪检查要遵循哪些原则？ 建立跟踪检查制度要注意哪些重点？ 跟踪检查的具体方法 跟踪检查的工具； 目标卡的跟踪检查办法； "交办事项"和"重要事项"的跟踪检查。 第四单元：绩效考核与反馈 绩效考核的实质 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核的实质及内涵 绩效考核的原则 绩效考核的指标设计 绩效考核的误区 典型案例分析 绩效管理工具KPI、BSC、MBO的运用 KPI关键指标确定的导向和原则 如何设置关键的KPI指标激励 360度全方位考核 平衡计分卡、MBO的运用 绩效反馈和沟通技巧 绩效反馈的重要性和方法 通过绩效管理反馈需要解决的问题 如何进行绩效面谈 如何进行绩效辅导

查看详情>> 导言： ——如何达成管理的共识 ——高效沟通的好处 ——科学的认识沟通 第一单元：跨部门沟通的常见障碍及主要原因 团队成立的目的与功能 团队分工合作的利与弊 跨部门沟通的常见障碍与主要原因 明确分工职责能否解决所有跨部门沟通的问题 第二单元：跨部门沟通协作的要点 信任是沟通的基础 建立感情账户 交情与工作效率的关系 人际关系的建立原则 感情账户中的存 款与支出 知己知彼 扩大周哈里窗口中的公开区 注意非正式沟通 同理心与换位思考 换位思考在沟通中的作用    ——理解了就会宽容 相互尊重和欣赏 避免告状式沟通 第三单元：学会与内部顾客有效沟通与协作 谁是你的内部客户，聆听内部客户的需要 通过询问真正理解内部客户的需要 共同制定工作目标并使期望一致 做现实的承诺并说到做到 坚持持续跟进 跨部门沟通主要方式    ——有效的会议 面对同仁    ——怎样与同级主管相处 团队活动：“七巧板” 第四单元：内部冲突处理技巧 可能导致冲突的原因 以双赢思维解决冲突 面对他人过当行为的原则与方法 自我情绪管理

查看详情>> 第一单元：如何用左脑看电影 右脑（形象思维）VS左脑（理性思维） 冷静思考与理性的分析 第二单元：领导力和执行力提升 管理vs领导 什么是领导力？ 如何因人而异施展不同的领导风格？ 影片《走向共和》：不同的槌敲不同的鼓 案例点评 什么是执行力？ 如何打造企业高效执行力？ 影片《孙武演兵》：高效执行 案例点评 第三单元：高绩效团队建设 团队VS群体 什么是团队？ 团队活动：我们是最棒的团队 高效团队的7个特征 团队组建四个阶段 √成立期 √动荡期 √稳定期 √高产期 影片剖析：卡特教练 案例点评 第四单元：效能管理 效率VS效能 效率低下10大杀手 什么是时间管理 时间管理的几本法则 视频案例：刘易斯犯了哪些错 案例点评 什么是授权 授权的基本原则和策略 授权的步骤 视频案例：如何授权 第五单元：有效激励 什么叫激励 激励的策略 激励菜单方法 视频案例：如何发精神薪水 案例点评 如何批评下属 批评下属方法 视频案例：批评下属7步骤 案例点评 推荐影片

查看详情>> 第一单元：核心员工的管理 1．核心员工的概念、特征和主要类型 2．核心员工对企业的重要意义 核心员工流失对企业的影响 核心员工的流失分析 留住核心员工的八个关键：  尊重、锻炼、事业、发展、待遇、感情、制度、文化 3．核心员工管理的关键 人员管理的关键——情境领导艺术的运用 成功及有效的领导行为 掌握三种与人相处的技巧   领导的四种风格——工作行为与关系行为的四种组合  4．核心员工系统化管理方略 第二单元：问题员工的管理 引例：他们是问题员工吗？ 1．问题员工概述 问题员工的判定、表现形式和离职成本分析 “问题”员工产生的原因 2．问题员工的管理－用人之长 管理功高盖主的员工 管理标新立异的员工 管理闷葫芦型老黄牛 管理完美主义的员工 管理推诿责任的员工 视频案例：不同的槌敲不同的鼓 3．问题员工的管理－容人之短 推诿责任 “爱找茬” “光说不干” “脾气暴躁” 消极悲观 4．问题员工的管理－与狼共舞不受伤 “小人”的特点 “小人”的惯用伎俩 如何对付“小人” 5．员工管理中的“硬”技巧 纪律管理 淘汰管理 6．员工管理中的“软”技巧 同理心 倾听 辅导 案例：鹰的训练课程 视频案例：辅导下属三步骤 赞赏 视频案例：如何发精神薪水 7．如何辞退不良员工 辞退不良员工六部曲 第三单元：组织管理及其管理的使命 1．企业用人的原则 2．组织管理的运行模型 3．组织管理中对人的思考  行动计划

查看详情>> 第一单元：领导素质-领导者五种角色 天才领导七项特征 优秀领导三个商数 领导素质三个层面 领导者的五个角色 活动：青蛙和马 第二单元：情绪管理-快乐工作揭密 职业成功新定义 王石陈逸飞启迪 自我激励三条捷径 情绪管理两层含义 情绪调控三个法则 活动：快乐引擎 第三单元：压力管理——职场压力解析 什么是压力 压力源的分类 减少压力来源 压力的三种反应 改变行为方式 活动：雨中人 身体写字 第四单元：压力管理——压力应对策略 压力管理三种境界 个性特征两种类型 改变你的心智模型 发展你的应对技能 活动：顺时针逆时针 第五单元：情绪激励——营造和谐的氛围 东西方的激励观 激励的心理含义 激励的四种指向 激励的历史神话 激励的奇招异术 活动：喊对游戏

查看详情>> 第一单元：角色认知－我是谁 案例：张经理的烦恼 管理者面临的挑战 从专业人才到管理人才转型 管理者从平庸到卓越要做的三件事 经理应扮演的角色 领队、教练、场上队长、啦啦队长、政委 作为上级、下级、同级的角色定位 下级：经营者的替身 上级：管理者、领导者、绩效伙伴、变革者 平级：互为内部客户关系 六种常见的角色错位 民意代表 向上错位 “自由人” 业务技术专才 老好人、和稀泥 官僚主义  团队活动：找图片 第二单元：管理者基本技能－应知应会 管理者的基本技能与管理点 自我管理 员工管理 工作管理 经理的工作职责 孙子兵法之将之五德 智、信、仁、勇、严 案例：孙武演兵 管理意识 组织管理基本原则 第三单元：领导团队－如何带兵 管理与领导的差别 什么是领导力？ 如何建立自己的影响力 弹性发挥四种领导风格 指令式 教练式 支持式 授权式 测试：自我领导风格 案例：因人而异 如何管理团队 行动计划