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董栗序

董栗序 5 分

管理能力 中层管理

讲师官网:http://donglx.sougen.cn/

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  • 董栗序
  • 所在地: 上海市 浦东新区
  • 擅长领域: 中层管理
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:MTP中层管理才能发展、共赢领导力、高效执行力、高绩效团队建设、高效会议管理技巧、看电影学管理、高效时间管理、卓越的沟通技巧、创新思维、问题分析与解决、职业竞争力塑造与提升、目标管理与绩效考核。

专业资格及教育背景:
资深企管顾问,实战型培训专家;
管理畅销书《决战中层》作者;
第五届中国企业教育百强培训师;
中人网、中国管理传播网、世界经理人专栏作家;
复旦、上海交大、华东师大、上海财经大学MBA、浙大、青岛科技大学MBA特聘讲师;
多家培训咨询机构特聘讲师;
美国lifo长处发展课程认证讲师。
1969年出生。董先生是一位非常资深的职业经理和企管顾问,拥有20年实战经验,涉及生产制造业、房地产、广告业、培训咨询业等多个领域,有着极其丰富的行业经验。
历任台湾瑞圣实业有限公司(深圳)主管,香港远东集团(深圳)主管,黑马广告公司总经理,上海派恩管理咨询公司总经理。

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  • 2015-03-24...
    查看详情>> 第一单元:团队的价值与团队规范   引子:大雁飞行的启示 高效团队的7个特征 群体与团队的差异 对团队的9种误解 为什么会有坏团队——从“我”分析起 如何增强团队的凝聚力 团队活动:“我们是最棒的团队” 第二单元:团队发展阶段 团队发展的4个阶段:成立、动荡、稳定、高产 老团队的发展问题 视频案例:卡特教练 持续改进 团队活动:“冲出包围圈” 第三单元:团队冲突 团队冲突的5种处理方式 对5种处理方式的分析 不同情况,用不同的冲突处理方式 案例:张经理的烦恼 第四单元:团队角色 团队角色分析与启示 团队角色与组织角色的差异与互补 视频案例:八种团队角色 团队角色的认知 团队活动:“发电报” 第五单元:团队建设 建设团队的阻力:组织、管理层、员工3种障碍 建设团队的4种途径 如何打造高绩效的团队 最后的挑战;“看看你出什么牌?”   行动计划
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 引子:比尔盖茨的遗憾 第一单元:为什么要创新? 1.为什么要创新? 200=90+100+10(耐克鞋) 1=8亿 40=15+13+9+3(罗技鼠标) 中国制造VS中国创造 创新是企业的生命线 2.创新思维5个误区 1)创新思维就是发明创造 2)一般人不需要创新思维 3)创新思维主要靠灵感 4)创新思维无法学 5)创新思维没有实用价值 3.创新的思维的7个观念 1)从众是危险的 2)变革无处不在 3)权威是用来“打倒”的 4)头脑比知识更重要 5)在动态中寻找平衡 6)“美”即是多元化 7)否定你自己 4.枷锁与突破:破除创新思维的七把枷锁 创新思维的障碍 惯性思维:心理设限、从众枷锁 思考的绊脚石:轻信、拒绝相信 视频案例:海尔的故事 第二单元:创新思维 1.什么是创新思维? 1)创新思维是主动积极的意识 2)创新思维是发散思考的习惯 3)创新思维是解决问题的能力 2.创新思维特征 特征:独创性、破旧性、探索性、灵活性、求异性 3.六种创新思维 发散思维 逆向思维 横向思维 聚合思维 质疑思维 右脑思维 演练:创新思维方法 第三单元:创新方法工具 1.头脑风暴法 什么是头脑风暴 实施方式 互动激发的机理 互动原则与原则 运行五个程序 演练:头脑风暴 2.六顶帽子思考法 六顶帽子思考法的行为要点 六顶帽子思考方法的好处 六顶帽子思考法 白色帽子 红色帽子 黑色帽子 黄色帽子 绿色帽子 蓝色帽子 六顶帽子思考法特点概述 集体思考时的要点 3.创新思维工具 信息化 人性化 云资产 第四单元:创新实践运用 1.产品和服务创新 案例:为什么ipodiphone不降价 2.机制创新与文化创新 案例:3M公司的创新管理 3.组织和管理的创新 创新的风险和挑战 4.创新团队的建设 结束语: 天才就是1%的灵感加上99%的汗水,但那1%的灵感是最重要的,甚至比那99%的汗水都要重要。——爱迪生 创新思维是一种高级智慧。 成功,昨天靠的汗水,今天靠的是知识,明天靠的是创新! 企业竞争的本质是创新能力的竞争,是人才创新能力的竞争,也是管理创新能力的竞争。
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 第一单元:中层经理应具备管理技能与角色认知 中层经理面临的挑战 中层经理应具备的十项管理技能 中层经理应扮演的角色  —— 领队 教练 场上队长 啦啦队长 政委 主管要做的三件事 第二单元:如何培育下属 为什么要培育下属? —— 拥有精进的技能才能达成目标 —— 培育下属成为钓鱼的高手 —— 辅导下属是水落石出,还是水涨船高? —— 员工绩效方程式=F(知、愿、能、行) 掌握培育的要点  OJT、OFF-JT  OJT的重要性 创造成长的环境 —— 激励员工的学习动机 —— 影响学习效果的四个因素 —— 营造教练的氛围和环境 通过教练改变行为 —— 行为演变的过程 —— 培育下属的PDCA —— 两种训练方法 有效辅导六步骤   —— 什么是辅导   —— 什么情况需要辅导   —— 辅导流程 训练四部曲   工作教导的步骤与要领 —— 案例学习:鹰的训练课程 【视频案例:如何辅导下属】 第三单元:绩效辅导与改善 员工绩效低下原因剖析 绩效管理系统与工具 · 绩效管理生命线:绩效反馈   —— 通过绩效管理反馈需要解决的问题   —— 如何进行绩效面谈 【视频案例:因人而异】  升华:绩效改进 —— 员工绩效改进流程 —— 绩效改进方法 —— 制定绩效改进计划 第四单元:如何做教练型领导 · 诊断员工发展的四个层次 练习:诊断员工的发展层次 —— 影响员工成熟度的两个因素 —— 员工发展的四个层次分析  · 如何改进我们的领导风格?  问题测试:领导风格的自我测试  · 弹性使用四种不同的领导方式 —— 领导者的两种行为  讲师点评:你的领导风格的优缺点 —— 四种不同的领导方式 —— 对不同的人运用不同的领导方式   案例分析:领导方式应用 · 对相同的人运用不同的领导方式   —— 领导与下属建立伙伴关系   【视频案例:不同的槌敲不同的鼓】
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 第一单元:管理者的基本认知 管理者从平庸到卓越要做的三件事 案例:张经理的烦恼 管理者面临的挑战 从专业人才到管理人才的转型 管理者应具备的10项技能 1. 管理的含义  什么是好的管理? 2. 管理的基本职能与本质 3. 组织管理的基本原则 原则一 指挥系统的一致性 原则二 职务的认知 原则三 授权的运用 4. 管理的流程:PDCA循环 5. 管理者角色认知 团队活动:MINI企业 第二单元:领导力的发挥 1. 领导力的来源 领导的意义 领导力=影响力 影响力的来源(小组讨论) 2. 如何建立影响力 3. 建立领导的特质 4. 因情境而异的权变领导 T与P导向指导性与支持性行为 领导的四种风格 【活动:《领导风格测试》】 因人而异的风格使用 视频案例:不同的槌敲不同的鼓 第三单元:如何激励下属 下属缺乏积极性的原因 1. 什么是激励? 2. 三种类型的激励方式 3. 马斯洛需求理论 4. 赫兹堡的双因素理论 5. 激励的原则、策略、方法 有效激励的方式 视频案例:业绩说话 第四单元:有效沟通 为什么沟而不通? 1. 沟通的定义、三大要素 2. 高效沟通三原则 表达的技巧 倾听的技巧 3. 你的沟通风格――测评 【活动:《沟通风格测验》】 4. 面对上司、下属、平级的沟通 5. 如何批评下属 视频案例:批评下属 游戏活动:狭路相逢 第五单元:部属的培育与教导 1. 为什么要培育下属? 水落石出?水涨船高? 2. 教练应具备的特征和技能  【案例研讨:鹰】 3. 掌握培育的要点 OJT、OFF-JT OJT的重要性 4. 训练四部曲 工作教导的步骤与要领 第六单元:效能管理 1. 时间管理的含义   时间管理是什么?不是什么? 2. 时间管理的十大杀手 3. 时间不够用的原因分析 自我测试:你的时间管理怎么样? 视频案例:刘经理犯了哪些错 4. 时间管理的五大原则 5. 时间管理的改进方法 团队活动:筑塔 第七单元:有效授权 主管在管理上所面对的问题与挑战 1. 授权是什么? 授权的真正意义何在? 2.为什么不愿授权? 3.有效授权的原则与技巧 4. 委派部属职责之内容与技巧 如何透过授权增进部属能力 5. 授权四步  案例分析:简的故事 6. 如何开会 高效会议的七个建议     行动计划
  • 查看详情>> 一/导论 破冰活动 LIFO®方法的起源 LIFO®方法对个人与组织的效益 二/ LIFO®方法基本理论 LIFO®方法的基本理论介绍 价值观对行为的影响 LIFO®行为风格分类 不同LIFO®风格的长处与过当 视频——《跨越沟通的鸿沟1》 三/LIFO®问卷分数解说 LIFO®分数的意义与内涵 LIFO®分数的解说 用分数揭示个人工作与管理中存在的问题 了解个人在工作中的优缺点 四/LIFO®方法与自我长处管理 LIFO®个人长处管理与发展应用策略 练习——《LIFO®应用策略五步法》 确定工作中需自我改变或发展的项目 实作——拟定《自我长处管理与发展的行动计划》 五/LIFO®行为风格的过当行为控制 过当行为产生的原因 行为长处与过当行为的对比 过当行为的控制原则 练习——《友善的回馈》 六/运用LIFO®方法提升工作绩效 不同LIFO®风格的人对工作环境的偏好 如何改变工作环境来激发员工的工作绩效 练习——《提升工作绩效》 七/运用LIFO®长处管理方法进行沟通与管理 视频——《跨越沟通的鸿沟2》 有效的内、外部LIFO®人际沟通策略 练习——《开辟有效的沟通管道》 有效影响及辅佐上司的技巧 练习——《如何向上管理》 有效的员工激励技巧 练习——《部属管理》 八/运用LIFO®方法作团队管理 不同LIFO®风格的人对团队的贡献 LIFO®团队风格分析与诊断 团队优势与主要问题剖析 团队管理与发展建议 九/结语 肯定自我长处及价值 自我改善的LIFO®行动方案 学习心得分享   进行方式包括基本概念解说、团队讨论、个案分析、视频、小组练习及团体活动。 每一单元主题皆安排适当的练习,务求使学员容易掌握并能快速应用所学知识和技巧。
  • 查看详情>> 前言:真正的保障 就业保障VS职业保障 保障的来源——成为职业化的职业者 职业化所需要的管理 —— 观念(思维)管理 态度(情绪)管理 行为(结果)管理 第一单元:职业化观念(思维)管理:为什么而工作? 别做职场“植物人” 忠于公司、忠于自己、忠于职业 如何确立工作使命 —— 我在团队中的存在价值 找到钱以外的工作动力 如何确立工作远景 —— 个人远景和公司远景的结合 工作目标和发展目标的结合 如何确立工作价值观 —— 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 研讨:我在团队中存在的价值是什么? 什么是我钱以外的工作动力? 什么是我下一步的工作目标和成长目标? 为了达到目标我需要做好哪些准备? 第二单元:职业化态度(情绪)管理:为谁而工作? 态度比技能更重要 职业化态度 —— 创业心态:为自己工作 积极心态:热忱地工作 游戏心态:快乐地工作 创业心态VS就业心态 —— 什么是创业心态? 创业心态带给你什么? 如何建立创业心态? 游戏:《日不落》关于以什么样的态度来面对问题、责任和压力的游戏 研讨:从“这不管我的事,这是公司的事” 到“这是我的事,我是公司的一部” 积极心态VS消极心态 —— 什么是积极心态? 如何建立积极心态? 如何自我激励? 游戏:《赢跑》关于采用逆向积极思维来迎接挑战的游戏 研讨:从“我这么一个小职位能做什么” 到“我能做一些事去改变目前的状况” 游戏心态 —— 什么是游戏心态? 游戏心态带给你什么? 游戏:《发电报》关于以投入、松弛、平和的状态,面对工作中的人和事 研讨:从“我已经把事情做得够好了” 到“实际上我还能做得更好” 第三单元:职业化行为(结果)管理:应该怎么做? 如何应对环境 —— 面对工作环境中的各种状况 职业者的所作所为 如何激发欲望 —— 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 —— 学习力比学历更重要 职业者如何在工作中学习工作 如何销售自己 —— 抓住机会展示自己 把主管、同事和下属当作你的客户 如何管理自己 —— 职业者的自律能力 会使两个能力相当的人分出高下 如何融入团队 —— 成为合作者而不是“团队白痴” 独行侠难成其事,成功来自团队 游戏:《冲出包围圈》关于共同努力达成共识赢得比赛的游戏
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 第一单元:为什么需要激励 案例:李经理的烦恼 激励信号:员工们怎么啦? 现代员工对管理者的挑战 激励的误区 第二单元:什么是激励 激励的定义 关注下属的工作动力 ——内在动力与外在动力 ——激励的循环图 ——影响动力的三种方法 金钱是激励的重要因素吗? ——个人工作动机调查 ——金钱是激励还是保健因素? ——士兵为何视死如归? 三种类型的激励方式 ——威胁激励 ——奖励激励 ——个人发展激励 马斯洛需求理论 赫兹堡的双因素理论 案例:如何发精神薪水 第三单元:激励的原则与策略 激励的四大原则 公平原则 时机原则 刚性原则 清晰原则 激励的策略 对不同类型的员工进行不同的激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 第四单元:激励菜谱 激励菜谱 竞赛 旅游 职业发展 晋升/增加责任 优秀员工榜 公司股份/权 加薪 特殊成就奖 激励员工的福利方法 福利激励方法 福利激励方法的特点 行动计划
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 第一单元:授权的内涵 引子:为什么要授权 管理者定位与应具备技能 自我管理 绩效管理 团队管理 1. 授权的涵义 什么是授权 授权是一种权力的分享 授权是一种各负其责的民主领导方式 2. 授权遇到的阻力 领导者反对授权的理由 授权的心理误区 3. 授权的益处   原则一 指挥系统的一致性   原则二 职务的认知   原则三 授权的运用 4. 授权的原则 授权的范围 授权存在的风险 授权五原则 “因事设人,视能授权”原则  责权对应原则  逐级授权原则  信任原则  有效控制原则 案例:简做了什么? 第二单元:有效授权 1.授权前期的准备 测试题:我的授权技能 企业本身要为授权做好准备 相关人员为授权做好准备 标准化任务 培育授权的氛围 2. 有效授权计划 有效授权程序 有效授权技巧 有效授权注意事项 3. 进行有效授权 确定授权目标 确定目标的SMART原则 确定目标的步骤 划清授权范围 必须授权 应该授权 可以授权 禁止授权 选择授权对象 授权对象分类 量能授权 量德授权 不同类型被授权者德授权方式 选择授权方法 一般授权 特殊授权 4. 防止逆向授权 视频案例:刘经理如何授权 第三单元:有效授权监控 1. 有效授权德监控 监控的内容 监控的要点 监控的步骤 监控的技巧 2. 监控注意事项 防止失控 对待越权 监控应注意问题 影片播放:授权前后差别 学会放风筝  行动计划 授权工具表单
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 引言:隧道里的灯 第一单元:问题与问题意识 什么是问题 问题意识 海尔问题观:6S大脚印案例 第二单元:问题解决流程 问题发掘 问题分析及确认 问题解决 问题分析解决的程序 案例:硕鼠掉进米缸的思维决策问题 第三单元:发现、分析和确认问题的技巧 敏锐的观察力 科学的发现问题的能力 分析和确认问题的原则 分析和确认问题的方法 日本企业管理者的问题观念剖析 运用5WHY法巡查问题及案例 日本企业“六不”问题改善法 第四单元:解决问题的技巧 创造性解决问题应遵循的原则 创造性解决问题的方法 头脑风暴法、心绘法、鱼骨图 问题解决过程与决策 决策的科学分类 SWOT决策分析工具 问题解决案例 第五单元:标准化的技巧 什么是标准化 标准化的作用 标准化需要注意的问题 标准化的方法  案例:通用汽车4S店 
  • 2015-03-24...
    查看详情>> 前言 这个单元介绍了情境领导®Ⅱ模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和领导型态测评工具,来获得最大的培训收益。 单元一 ——未来领导力 这个单元中,你将通过河流的比喻,了解到,在当今迅速变化的组织和环境中,什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长,同时明白在变化过程中需要花时间去反省,需要往后退一步,观察你所管理的员工,聆听他们的对话,因为如果没有听到员工所关注的内容,那么组织整体的目标就会偏移。你将发现,在发展员工、处理冲突及推动变革时,灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。 单元二——信念与基石 在这个单元中,你将了解到领导力的定义,知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“最佳风格”的领导力,为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到,情境领导®Ⅱ是一种语言,也是一种策略,它打开了管理者和员工之间的沟通渠道,让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展,让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展,并且双方在这个问题上能达成共识。在了解情境领导®Ⅱ对业务结果的积极影响的同时,你也将接触到情境领导者的三项技能。 单元三——诊断:情境领导的第一项技能 诊断是领导者所需具备的一种能力,帮助领导者通过衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿,来决定采用最恰当的领导型态。这个单元中,你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质,以确定员工所在的不同发展阶段,从而选择使用多少指导行为和多少支持行为,来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能,以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要,练习怎样诊断不同的发展阶段,你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境领导®Ⅱ模型。 单元四——灵活性:情境领导的第二项技能 灵活性是一种能力,让领导者能自如地使用完全不同的领导型态。四种领导型态(指令、教练、支持、授权)将一一展开,详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为(指导行为和支持行为),从而构成四种领导型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要,并且通过演练使用这四种型态,去强化对于每种领导型态的深入理解。 单元五——领导型态与发展阶段相配合 在这个单元中,你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的领导型态,从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。 单元六——情境领导®Ⅱ技能演练 这个单元提供大量的练习,让你掌握情境领导者所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用第一种领导型态(指令)去提高员工的工作能力,怎样使用第二种领导型态(教练)去提高员工的工作能力和工作意愿,怎样使用第三种领导型态(支持)去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心,怎样使用第四种领导型态(授权)去认可员工的工作能力和工作意愿。同时,你也将学习怎样通过紧密关注员工的工作绩效表现,以有效地处理好发展和退化的问题。 单元七——建立伙伴关系:情境领导的第三项技能 这个单元中,你将了解到怎样通过建立伙伴关系来开启沟通,与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标,对应该采用的领导型态达成共识,以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”,去诊断你所管理的员工的发展阶段。 单元八——行动计划 为了把所学技能运用到实际工作中去,进而成为一个情境领导者,你要明确关键行动,并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导®Ⅱ工具箱中的工具,以帮助你把情境领导者的技能运用到实际工作中去。   【情境领导®Ⅱ的强项和优势】 情境领导®Ⅱ模型已经通过时间的验证。这个模型在1969年被首次开发出来,之后,依据最新的领导力研究结果,经历了不断的更新和改进。情境领导®Ⅱ的基本理念到今天仍然可行,正如当初刚被开发出来时,它能适应当时的情况一样。情境领导®Ⅱ的概念内容、基本理念和基于研究结果的本质特征,让它成为今天最广泛使用、最受推崇、最具公认的领导力模型。 情境领导®Ⅱ由肯·布兰佳和他的咨询团队一起研发出来,他们是一群具有丰富商业运作经验的人,他们撰写和讲授布兰佳®课程,他们向个人、团队和组织提供咨询服务。 情境领导®Ⅱ拥有广泛的研究基础,并且与人们的智力及情感达成共鸣。 情境领导®Ⅱ是唯一的一门无论在内容还是在形式上都行之有效的领导力课程。 情境领导®Ⅱ有一个强大的框架体系,展现有效领导行为究竟是怎样的,并且提供一系列课程来训练相关的技能。 情境领导®Ⅱ是目前市场上少数的那些能将培训与业务目标连接起来的课程,个人、团队和组织目标在培训开始前就已经建立了。 情境领导®Ⅱ使用的培训形式和活动让学员更加投入,以学员为中心,而不是以讲师为中心。 结果和影响是关键。情境领导®Ⅱ关注于那些能改善实际工作的具体工具和流程。它没有泛泛的角色扮演和技能练习,而是更多的现实情境的模拟。课程中的每个练习都反映出现实工作中的情境。 情境领导®Ⅱ让领导者学习不仅仅要依靠记住的技巧来针对某一特定情境做出反应,还需要学会脱离这些情境去分析、诊断、思考和应用这些概念。 情境领导®Ⅱ提供具体的步骤去改变行为,因为它让人们了解到怎样将意愿转化为行动。   【课程收益】 整个培训收益分成三个层面:知识、技能、个人和组织收获。 知识 在这个层面,领导者对整体模型有全面的理解: 员工的不同发展阶段和四种领导型态 如何灵活运用不同的领导型态,以有效管理员工 建立一种共同的语言和沟通平台,来帮助员工的发展 怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境 使用不当领导型态的后果,督导过度和督导不足所产生的负面影响 技能 在这个层面,领导者掌握以下几方面技能: 诊断在关键任务环境中员工的发展阶段 在与员工的日常沟通中,有效运用情境领导®Ⅱ的语言 发展主动性高、生产力强的团队成员 调整自己的领导型态,以适应不同的情境 学会怎样指导员工,怎样支持员工 提高沟通技巧 个人和组织收获 在这个层面,领导者懂得如何运用情境领导®Ⅱ去实现或达到以下目标: 在组织的各个领域取得显著成效,有效推动组织范围的文化变革,帮助创建高绩效的组织 调动所有员工,无论直接服务于组织目标,还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性,实现与组织目标相关联的、明确的部门目标 建立有效的沟通平台,促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通,以不断追踪和改善员工的绩效表现 建立一种共同的语言和行动准则 增强改善个人和组织绩效的愿望,并付诸于具体的行动 建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍 提高管理人员的能力,使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题 降低员工流失率和旷工率 提高员工保留率 提升个人和组织生产力 全方位提升工作满意度和团队士气 提高内部和外部客户服务水平 建立领导力标杆   【授课形式】 “情境领导®Ⅱ”课程的授课形式中,大约有30%是理论讲授部分,另外70%是演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节,以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导®Ⅱ”模型。 【肯·布兰佳介绍】 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师,他是作家、演说家和商业咨询顾问;他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。作为一名作家,肯的影响非常深远。他曾写作了多部经久不衰的畅销书,其中包括《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。他与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》在全美畅销了22年,销量超过1500万册,并先后被翻译成27种语言出版,影响了整整两代经理人阶层,《一分钟经理人》也因此成为了美国20余年来最畅销的管理著作之一。如今,他在书当中所讲述的内容已经成为全美所有高效经理人的“常识”。 布兰佳博士由于在管理、领导和演讲领域的贡献而得到过许多奖项与荣誉,包括“全美演讲者联合会”最高荣誉“卓越同侪奖”(CPAE)和“国际演讲协会”的“金槌奖”。1996年,“美国培训与发展协会”授予他“人力资源发展卓越贡献奖”,以官方形式确立了肯·布兰佳在人力资源开发领域的权威地位。国际管理委员会(IMC)授予他的“威尔伯·麦克菲勒奖”使他在管理史上得以同彼得·德鲁克、爱德华·戴明同列。
  • 查看详情>> 第一单元:目标、绩效与绩效管理 什么是目标? 思考:经理人在工作中的困惑 ■为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显,工作没有成效?为什么我们在工作中经常无所事事?为什么我经常工作中不知道自己在忙什么?为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做,哪些事情不该做?为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成?为什么我们不能有效调动下属员工的积极性?为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况?如此等等,还可以举出很多,我们思考过没有问题到底出在哪里? 企业绩效管理的理念 绩效管理VS绩效考核 部门经理的角色和任务 第二单元:目标的制定 如何制定出理想的目标? 什么是目标管理?其核心? 目标制定的步骤 目标要数量化和具体化 好目标的大六大特征 如何制定计划? 制定计划 制定计划的基本步骤 案例:制定计划方法 第三单元:目标管理的实施 目标的执行 下属如何执行目标? 上级如何协助下属执行目标? 如何确保目标的执行? 目标执行过程中的跟踪检查 跟踪检查的目的是什么? 跟踪检查要遵循哪些原则? 建立跟踪检查制度要注意哪些重点? 跟踪检查的具体方法 跟踪检查的工具; 目标卡的跟踪检查办法; "交办事项"和"重要事项"的跟踪检查。 第四单元:绩效考核与反馈 绩效考核的实质 为什么要进行绩效考核? 绩效考核的实质及内涵 绩效考核的原则 绩效考核的指标设计 绩效考核的误区 典型案例分析 绩效管理工具KPI、BSC、MBO的运用 KPI关键指标确定的导向和原则 如何设置关键的KPI指标激励 360度全方位考核 平衡计分卡、MBO的运用 绩效反馈和沟通技巧 绩效反馈的重要性和方法 通过绩效管理反馈需要解决的问题 如何进行绩效面谈 如何进行绩效辅导

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